Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Типовой отчет об анализе финансовых результатов содержит сорок коэффициентов, из которых руководитель смотрит на два, а решение принимает по одному. Остальные тридцать восемь считаются потому, что так написано в методичке.
Разберем, какие цифры действительно меняют решения, и в каком порядке на них смотреть.
Четыре уровня прибыли
Прибыль бывает разная, и каждый уровень отвечает на свой вопрос. Путаница между ними — источник половины неверных выводов.
| Уровень | Как считается | На какой вопрос отвечает |
|---|---|---|
| Валовая | Выручка минус себестоимость продаж | Зарабатываем ли мы на самом продукте |
| Операционная | Валовая минус коммерческие и управленческие | Зарабатывает ли бизнес как таковой |
| До налогообложения | Операционная плюс-минус прочие и проценты | Сколько стоит нам структура финансирования |
| Чистая | Минус налог на прибыль | Что остается собственнику |
Практический смысл в том, где именно просела прибыль. Упала валовая — проблема в продукте, цене или себестоимости. Валовая держится, а операционная упала — раздулся административный аппарат или маркетинг. Операционная в порядке, а до налогообложения плохо — компания перегружена кредитами. Три совершенно разных диагноза, и лечатся они в разных кабинетах.
Если в вашем отчете есть только выручка и чистая прибыль, вы видите вход и выход и не видите, где по дороге теряется.
Маржинальность, рентабельность и EBITDA без путаницы
Эти три слова употребляют как синонимы, хотя они про разное.
Маржинальность — доля маржинального дохода в выручке, где маржинальный доход это выручка минус переменные затраты. Ключевое слово «переменные», а не «прямые» и не «себестоимость». Показатель нужен для решений об объеме, цене и ассортименте. Если у вас переменные и постоянные не разделены, маржинальность вы не считаете, как бы ни называлась строка в отчете.
Рентабельность — отношение какой-либо прибыли к какой-либо базе. Их десятки: рентабельность продаж, активов, собственного капитала, продукции, инвестиций. Всегда уточняйте, какая именно, иначе разговор бессмысленный. Рентабельность продаж двенадцать процентов и рентабельность собственного капитала двенадцать процентов — это два совершенно разных бизнеса.
EBITDA — прибыль до процентов, налогов и амортизации. Показатель нужен для двух вещей: сравнения компаний с разной структурой долга и приблизительной оценки денежного потока от операций. Для внутреннего управления он посредственный, потому что прячет амортизацию, а оборудование все-таки изнашивается. Компания с хорошей EBITDA и изношенным парком станков через три года встанет.
Отдельно про частую подмену: EBITDA — не денежный поток. Она не учитывает изменение оборотного капитала, а именно в нем чаще всего и застревают деньги растущей компании.
Три базы сравнения
Показатель без базы сравнения — это просто число. Баз три, и они дают разные ответы.
Сравнение с планом отвечает на вопрос, справляемся ли мы с тем, что обещали. Это главная база для операционного управления, и она же самая честная, если план был нормальным. План, нарисованный «чтобы был», превращает сравнение в ритуал.
Сравнение с прошлым периодом отвечает на вопрос о направлении движения. Здесь важна сопоставимость: изменился ассортимент или сезон — сравнение врет. Для сезонных бизнесов корректнее сравнивать с тем же периодом прошлого года, а не с предыдущим месяцем.
Сравнение с отраслью отвечает на вопрос, нормально ли это вообще. Рентабельность продаж четыре процента выглядит плохо, пока не выяснится, что в оптовой торговле продуктами это середина рынка. Источники есть: данные статистики, отраслевые обзоры, отчетность публичных конкурентов.
Факторный разбор изменения прибыли
Самая полезная часть анализа и самая редко выполняемая. Прибыль упала на шестнадцать миллионов — вопрос не в том, упала ли, а в том, из чего сложилось это падение.
| Фактор | Влияние, тыс. руб. | Комментарий |
|---|---|---|
| Прибыль прошлого года | 68 400 | |
| Изменение объема продаж | +11 200 | Продали больше в натуре |
| Изменение цен реализации | +7 900 | Подняли прайс в апреле |
| Изменение структуры продаж | −9 600 | Выросла доля низкомаржинальных позиций |
| Изменение цен на сырье | −18 300 | Рынок |
| Изменение норм расхода | −4 100 | Перерасход в двух цехах |
| Изменение коммерческих расходов | −2 700 | Новый канал, пока в минус |
| Изменение управленческих расходов | −500 | |
| Прибыль текущего года | 52 300 |
До разбора разговор звучал как «прибыль упала на двадцать четыре процента, надо резать расходы». После разбора видно, что резать особо нечего: управленческие выросли на пятьсот тысяч. Основной удар — сырье, и это рынок. Зато обнаружились две вещи, на которые повлиять можно: сдвиг структуры продаж на 9 600 и перерасход норм на 4 100.
Каждая строка такой таблицы — это чей-то вопрос. Структура продаж — к коммерческому директору. Нормы — к производству. Цены на сырье — к закупкам, с вопросом о хеджировании и долгосрочных контрактах.
Пять цифр на неделю и пять на квартал
Еженедельно имеет смысл смотреть на то, что можно успеть исправить внутри месяца.
Выручка нарастающим итогом против плана месяца. Маржинальный доход в процентах — если он поплыл, значит, кто-то дает скидки или подорожало сырье. Остаток денежных средств и прогноз на две недели. Просроченная дебиторка. Загрузка производства или склада в процентах от мощности.
Пять цифр, одна страница, три минуты. Все остальное на недельном горизонте бесполезно, потому что среагировать все равно не успеете.
Ежеквартально смотрят на то, что меняется медленно. Рентабельность продаж в динамике за восемь кварталов. Структуру себестоимости по крупнейшим статьям. Вклад по направлениям или продуктовым группам. Оборачиваемость запасов и дебиторской задолженности. Долговую нагрузку к операционной прибыли.
Чего считать не надо
Коэффициенты, которые попадают в отчеты по традиции и не влияют ни на одно решение.
Рентабельность активов для компании, которая не собирается продавать активы и не сравнивает себя с альтернативными вложениями. Коэффициент абсолютной ликвидности, если у вас есть открытая кредитная линия. Десять разновидностей финансовой устойчивости, из которых банк смотрит на одну. Любой показатель, по которому вы не можете назвать целевое значение и объяснить, откуда оно взялось.
Проверка простая: возьмите отчет и напротив каждого показателя напишите, какое решение изменится, если он вырастет на десять процентов. Строки, напротив которых пусто, можно убирать без потерь.
Когда анализ перестает работать
Две ситуации, в которых даже правильно посчитанные показатели не помогают.
Первая: данные приходят поздно. Анализ за март, полученный двадцатого апреля, описывает мир, которого уже нет. Скорость закрытия для анализа важнее точности: результат с погрешностью в два процента на пятый день полезнее идеального на двадцать пятый.
Вторая: у показателей нет хозяина. Отчет рассылается всем, обсуждается никем, решения по нему не принимаются. Лечится назначением ответственного за каждую цифру и обязательным разбором отклонений на регулярной встрече, где эти люди присутствуют лично.
Анализ финансовых результатов — не аналитическая задача. Это управленческая процедура, и ломается она обычно не на математике.
Читайте также
Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Участие бесплатно · Количество мест ограничено.