Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Компания заработала за год восемьдесят миллионов. Хорошая цифра, и абсолютно бесполезная. Из нее не следует, что делать дальше: где добавить людей, откуда уйти, какой канал финансировать, какому клиенту поднять цену.
Все решения принимаются не по общей прибыли, а по ее раскладке. Причем раскладка нужна не одна.
Пять разрезов, и каждый отвечает на свой вопрос
Направление деятельности показывает, какие бизнесы внутри компании живут за чей счет. Продукт или товарная группа — что двигать в производстве и закупке. Канал продаж — куда вкладывать маркетинг. Клиент или сегмент — с кем пересматривать условия. Проект — брать ли похожие заказы дальше.
Все пять сразу внедрять не надо, это обычная ошибка первого года. Начинают с полной аналитической матрицы, тонут в разнесении, и через полгода отказываются от идеи целиком. Разумнее выбрать один разрез, по которому прямо сейчас стоит нерешенный вопрос, и довести его до рабочего состояния.
Признак того, что разрез нужен: по нему регулярно спорят без цифр. Если на совещаниях звучит «розница нас тянет вниз» и никто не может это подтвердить или опровергнуть, значит, начинать надо с каналов.
Что делится легко, а что не делится вообще
Выручка почти всегда режется по любому разрезу без потерь — она привязана к документу отгрузки, где есть и продукт, и клиент, и канал.
Прямая себестоимость тоже делится нормально, если в учете есть нужная аналитика на списании. Проблемы начинаются на третьем уровне.
| Группа расходов | Как делится | Что делать |
|---|---|---|
| Прямая себестоимость продаж | Точно, по документу | Относить напрямую |
| Расходы на доставку и логистику | Точно или по понятной базе | Относить по весу, объему, числу отгрузок |
| Маркетинг по конкретному каналу | Точно | Относить напрямую на канал |
| Зарплата менеджеров по продажам | По закрепленным клиентам | Относить по портфелю менеджера |
| Аренда склада | По занимаемому объему | Относить по базе, если объемы различаются заметно |
| Бухгалтерия, юристы, ИТ, охрана | Не делится осмысленно | Не распределять, оставить на уровне компании |
| Зарплата генерального директора | Не делится | Не распределять |
| Проценты по кредитам | Иногда делится по целевому назначению | Относить только целевые, остальное на компанию |
Последние три строки — самое спорное место в любой методологии. Соблазн разнести все велик: тогда сумма прибылей по направлениям сойдется с прибылью компании, и отчет выглядит завершенным.
Плата за эту красоту высока. Направление получает долю расходов, на которые не влияет, и его руководитель справедливо перестает верить отчету. Хуже того, при закрытии одного направления его доля общих расходов не исчезает, а переезжает на оставшиеся, и внезапно убыточным становится следующее. Так закрывают компанию по частям.
Двухуровневый отчет
Решение, которое работает: не доводить прибыль направления до чистой, а останавливаться на уровне, за который направление действительно отвечает.
| Показатель | Направление А | Направление Б | Направление В | Итого |
|---|---|---|---|---|
| Выручка | 124 000 | 68 000 | 31 000 | 223 000 |
| Прямая себестоимость | −81 000 | −47 500 | −16 800 | −145 300 |
| Маржинальный доход | 43 000 | 20 500 | 14 200 | 77 700 |
| Прямые расходы направления | −19 400 | −14 900 | −11 600 | −45 900 |
| Вклад направления | 23 600 | 5 600 | 2 600 | 31 800 |
| Общие расходы компании | не распределяются | −17 300 | ||
| Прибыль компании | 14 500 | |||
Вклад направления — это то, что оно приносит на покрытие общих расходов. Именно эта строка отвечает на вопрос «что будет, если направление закрыть». Закроете В — потеряете 2 600 вклада, а 17 300 общих расходов останутся как были.
Разница с полным распределением принципиальная. Если бы мы разнесли общие расходы пропорционально выручке, направление В получило бы 2 405 тысяч и показало прибыль около двухсот тысяч — почти ноль. Разговор пошел бы о закрытии. По факту закрытие ухудшило бы результат компании на 2 600.
Маржинальный или полный: когда какой
Маржинальный доход годится для быстрых решений внутри периода: брать ли заказ, давать ли скидку, что продвигать в этом месяце. Он не зависит от базы распределения, поэтому им нельзя манипулировать.
Вклад направления годится для решений о структуре бизнеса: развивать, сокращать, закрывать. Он учитывает расходы, которые исчезнут вместе с направлением.
Полная прибыль с распределением общих расходов не годится почти ни для чего, кроме отчетности перед внешними пользователями. Ее считают, потому что так принято, и на ее основе принимают худшие решения.
Исключение одно: если вы собираетесь продавать направление как отдельный бизнес или выделять в юрлицо, полная раскладка нужна — покупателю придется содержать свою бухгалтерию и своего директора.
Направление убыточно, а закрывать нельзя
Ситуация встречается регулярно, и причин обычно три.
Первая: направление кормит другое. Низкомаржинальный товар держит полку и приводит клиента, который заодно берет высокомаржинальный. Закроете первое — просядет второе. Проверяется анализом чеков: какая доля клиентов убыточного направления покупает что-то еще.
Вторая: направление загружает мощности, которые иначе простаивают. Заказ с маржинальностью шесть процентов выглядит плохо, пока не вспомнить, что без него станок стоит, а амортизация и зарплата наладчика идут в любом случае.
Третья: направление стратегическое. Новый рынок, который два года будет убыточным по определению. Здесь важно, чтобы убыток был запланирован и имел срок. Убыточное направление без даты выхода на прибыль — это не стратегия, а инерция.
Во всех трех случаях полезно посчитать альтернативу честно: что произойдет с общей прибылью компании через год при закрытии, а не только сколько мы сэкономим на убытке.
Где обычно ломается внедрение
Техническая часть — самая простая. Аналитика заводится в справочниках, подставляется в документы, отчет собирается за пару дней работы.
Ломается на другом. Сделка проходит по двум направлениям сразу, и менеджер выбирает то, по которому у него план. Расход относят на направление, у которого есть свободный бюджет. Клиент покупает через два канала, и оба записывают его себе. Появляется новое направление, и историю за прошлый год пересчитать уже нельзя.
Лечится это не системой, а тремя правилами, записанными до старта. Первое: у каждого документа одно значение аналитики, а если операция действительно смешанная, она делится на две строки прямо в документе, а не потом в отчете. Второе: список значений закрытый, новое направление заводится только решением финансового директора. Третье: у каждого направления есть один руководитель, который подписывается под его результатом.
Третье правило важнее первых двух. Отчет по направлениям без ответственного за направление — это просто разрезанная другим способом таблица. Он начинает работать в тот момент, когда по нему кому-то задают вопросы.
С чего начать
Возьмите последний закрытый квартал и постройте двухуровневый отчет по одному разрезу — тому, по которому больше всего спорят. Не распределяйте общие расходы вообще.
Скорее всего, картина отличится от ожидаемой. Чаще всего выясняется, что направление, которое все считали локомотивом, дает большую выручку и средний вклад, а тихое маленькое направление приносит непропорционально много.
Второй шаг — посмотреть на строку общих расходов. Если она составляет больше четверти маржинального дохода, у компании проблема не в направлениях, а в том, что содержание головы стоит дороже, чем бизнес может себе позволить. Это другой разговор, и он важнее раскладки.
Читайте также
Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Участие бесплатно · Количество мест ограничено.