Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Калькуляция — это расшифровка того, из чего сложилась себестоимость одной единицы. Не итоговая цифра, а именно расшифровка: столько-то на металл, столько-то на зарплату основных рабочих, столько-то на содержание цеха. Без нее себестоимость бесполезна, потому что с общей суммой ничего нельзя сделать.
Половина проблем с калькуляцией начинается на первом шаге, когда путают элементы затрат со статьями. Разберем с этого.
Элемент затрат и статья затрат — разные вещи
Элемент отвечает на вопрос «что мы потратили». Их пять, и они одинаковы для всех: материальные затраты, оплата труда, отчисления, амортизация, прочее. Элементы нужны бухгалтерии и статистике, и разложить по ним можно вообще любой расход.
Статья отвечает на вопрос «на что мы потратили». Сырье и основные материалы, возвратные отходы со знаком минус, топливо на технологические цели, зарплата основных производственных рабочих, расходы на содержание оборудования, общепроизводственные, общехозяйственные, потери от брака, коммерческие. Этот список каждый завод строит под себя.
Разница не терминологическая. Зарплата — один элемент, но в калькуляции она разойдется минимум на три статьи: рабочий у станка попадет в прямые, мастер цеха в общепроизводственные, бухгалтер в общехозяйственные. Если в справочнике статей у вас одна строка «зарплата», калькуляция не покажет ничего.
Обратная ошибка встречается реже, но лечится дольше: справочник статей раздувают до двухсот позиций, чтобы «видеть все в деталях». Через год никто не помнит, чем статья «материалы вспомогательные» отличается от «материалы прочие», и кладовщик ставит ту, что первой попалась в списке.
Как устроена калькуляция
Классическая структура идет от прямых затрат к полным, ступенями. Каждая ступень имеет самостоятельный смысл.
| Ступень | Что добавляется | Для чего нужна |
|---|---|---|
| Прямые материальные | Сырье, основные материалы, покупные комплектующие, минус возвратные отходы | Нижняя граница цены. Ниже продавать нельзя никогда |
| Прямые трудовые | Зарплата основных рабочих и отчисления с нее | Вместе с материалами дает переменную часть |
| Цеховая | Расходы на содержание оборудования и общепроизводственные | Показывает, сколько стоит продукт для цеха |
| Производственная | Общехозяйственные расходы | Оценка запасов готовой продукции в учете |
| Полная | Коммерческие расходы | Расчет рентабельности продаж |
Практический смысл ступеней в том, что для разных решений смотрят разные строки. Вопрос «взять ли срочный заказ по низкой цене, если оборудование все равно простаивает» решается по переменной части, а не по полной себестоимости. Вопрос «выгоден ли продукт в долгую» — по полной.
База распределения — место, где калькуляция становится политикой
Прямые затраты попадают на продукт сами. С косвенными приходится выбирать, чем их делить, и вот тут цифра перестает быть объективной.
Возьмем цех с общепроизводственными расходами четыре миллиона в месяц. В цехе делают два продукта: простой массовый и сложный малосерийный. Посмотрим, что получится при разных базах.
| База распределения | Массовый продукт, 10 000 шт. | Сложный продукт, 500 шт. | Косвенные на единицу массового | Косвенные на единицу сложного |
|---|---|---|---|---|
| Объем выпуска | 10 000 ед. | 500 ед. | 381 руб. | 381 руб. |
| Прямая зарплата | 2 000 тыс. руб. | 1 000 тыс. руб. | 267 руб. | 2 667 руб. |
| Машино-часы | 4 000 ч | 2 800 ч | 235 руб. | 3 294 руб. |
| Материальные затраты | 6 000 тыс. руб. | 900 тыс. руб. | 348 руб. | 1 043 руб. |
Одни и те же четыре миллиона. Себестоимость единицы сложного продукта гуляет от 381 рубля до 3 294 — почти в девять раз. Никто не жульничал, просто выбрали разную базу.
Отсюда правило, которое стоит повесить над столом экономиста: база должна отражать причину возникновения расхода. Амортизацию станков логично делить по машино-часам, потому что станок изнашивается от работы. Расходы на контроль качества — по числу проверок, а не по выручке. Зарплату мастеров — по трудоемкости. Когда все косвенные валятся на одну базу «пропорционально выручке», калькуляция превращается в перекладывание денег с дорогих продуктов на дешевые.
Многоступенчатое распределение
Вспомогательные производства — котельная, ремонтный цех, транспорт — обслуживают и основные цеха, и друг друга. Распределять их напрямую на продукт нельзя, сначала надо разнести по потребителям.
Порядок обычно такой: сначала вспомогательные закрываются друг на друга, потом на основные цеха, потом цеховые расходы идут на продукт. На каждой ступени своя база: пар считается по гигакалориям, ремонт по нормо-часам, транспорт по тонно-километрам.
Взаимные услуги между вспомогательными создают классическую петлю: котельная греет ремонтный цех, ремонтный чинит котельную. Решается либо итеративным расчетом, либо волевым порядком закрытия — сначала одно, потом другое. Второе проще, погрешность обычно меньше процента, и спорить об этом дольше, чем считать.
Директ-костинг: отказ от распределения
Есть радикальный путь — не распределять постоянные расходы вообще. В себестоимость продукта включаются только переменные затраты, а все постоянное списывается на результат периода целиком.
Продукт при этом характеризуется не прибылью, а маржинальным доходом: выручка минус переменные. Из суммы маржинальных доходов всех продуктов вычитаются постоянные расходы, и получается прибыль компании.
Что это дает. Во-первых, исчезает спор о базе, а вместе с ним и возможность подкрутить результат. Во-вторых, становится видно, какой продукт реально приносит деньги на покрытие постоянных расходов. В-третьих, решения о цене, объеме и ассортименте принимаются быстро и правильно: заказ по цене выше переменных затрат при свободных мощностях выгоден, даже если по полной себестоимости он убыточен.
Чего не дает: директ-костинг не годится для оценки запасов в бухгалтерской отчетности и не отвечает на вопрос о долгосрочной цене. Продавать годами по цене чуть выше переменных — прямая дорога к тому, что постоянные расходы никто не покроет.
Здоровая практика — считать обе: полную для отчетности и оценки запасов, маржинальную для управленческих решений. В нормальной системе это не двойная работа, а два разных отчета на одних и тех же данных.
От себестоимости к цене
Ценообразование «себестоимость плюс двадцать процентов» до сих пор встречается, и это самая дорогая из бухгалтерских привычек.
Проблема в круговой зависимости. Полная себестоимость единицы зависит от объема, потому что постоянные расходы делятся на выпуск. Объем зависит от цены. Цена по этой логике зависит от себестоимости. Круг замкнулся: продажи падают — себестоимость единицы растет — вы поднимаете цену — продажи падают еще сильнее. Спираль, в которую попадали целые отрасли.
Себестоимость задает нижнюю границу и помогает понять, что произойдет с прибылью при разных сценариях. Верхнюю границу задает рынок. Между ними лежит решение, и оно про позиционирование и конкуренцию, а не про калькуляцию.
Что действительно полезно посчитать перед разговором о цене: точку безубыточности по объему, чувствительность прибыли к изменению цены на пять процентов и маржинальность по каждой позиции. Три цифры, которые в переговорах работают лучше любой калькуляции.
Главная ошибка: распределить все на все
Она выглядит как стремление к точности. Раз есть расход, значит, он должен лечь на какой-то продукт — иначе себестоимость будет неполной.
На практике это приводит к тому, что на продукт попадают расходы, к которым он не имеет отношения: содержание юридической службы, страхование офиса, обучение отдела продаж. Точность не растет, растет только объем работы экономиста и раздражение производственников, которым эти цифры потом предъявляют.
Разумный подход: распределять то, что имеет внятную причинную связь с продуктом, и не распределять остальное. Пусть часть расходов останется на уровне компании — это честнее, чем размазать их по базе, придуманной ради самого размазывания. Решение по такому расходу все равно принимается на уровне компании, а не продукта.
Читайте также
Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Участие бесплатно · Количество мест ограничено.