Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Консолидированная отчетность показывает группу так, как будто это одно предприятие. Не сумму пяти балансов, а картину бизнеса, из которой убрано все, что компании группы сделали друг другу.
Разница между суммированием и консолидацией — это и есть вся тема. Сложить пять отчетов умеет любой стажер за полчаса. Проблема в том, что полученная цифра завышена, иногда в разы.
Почему простое суммирование врет
Возьмем группу из трех компаний. Торговый дом закупает сырье и продает его заводу, завод производит и продает готовую продукцию сбытовой компании, сбытовая продает внешним покупателям.
| Показатель | Торговый дом | Завод | Сбыт | Простая сумма | Консолидировано |
|---|---|---|---|---|---|
| Выручка | 84 000 | 146 000 | 210 000 | 440 000 | 210 000 |
| в том числе внутригрупповая | 84 000 | 146 000 | 0 | 230 000 | — |
| Себестоимость | −71 000 | −118 000 | −152 000 | −341 000 | −114 300 |
| Прибыль | 13 000 | 28 000 | 58 000 | 99 000 | 95 700 |
Выручка группы — 210 миллионов, а не 440. Больше половины «оборота» это одни и те же товары, проданные внутри себя два раза. Если группа отчитывается такой цифрой перед банком, это не оптимизм, а недостоверная отчетность.
С прибылью разница меньше, но она есть: 95,7 вместо 99. Три с лишним миллиона — это прибыль, сидящая в товарах, которые еще лежат на складе сбытовой компании и внешнему покупателю не проданы. Группа эту прибыль пока не заработала, хотя на уровне отдельных юрлиц она уже показана.
Элиминация: что именно убирается
Элиминация — исключение внутригрупповых операций. Убирается четыре вещи, и порядок имеет значение.
Взаимная выручка и себестоимость. Самое очевидное. Продажа между своими убирается из выручки продавца и из себестоимости покупателя на одну и ту же сумму. На прибыль эта операция сама по себе не влияет.
Нереализованная прибыль в запасах. Вот здесь прибыль меняется. Если завод продал сбытовой компании продукцию с наценкой, а та ее еще не продала наружу, наценка сидит в оценке запасов на балансе. Для группы это прибыль от продажи самой себе, и ее надо убрать. Считается как наценка, приходящаяся на остаток непроданного товара.
Взаимная задолженность. Дебиторка одной компании группы к другой и парная кредиторка сворачиваются. Иначе баланс группы раздут на сумму внутренних расчетов, и все коэффициенты ликвидности считаются неправильно.
Внутригрупповые займы и проценты по ним. Заем от материнской компании дочерней — это перекладывание денег внутри группы. Убирается и тело займа из активов и обязательств, и проценты из доходов и расходов.
Отдельная строка — инвестиции в дочерние компании. Стоимость доли в дочке на балансе матери взаимозачитывается с ее собственным капиталом. Разница, если она есть, становится гудвилом.
Доля меньшинства простыми словами
Если группе принадлежит не сто процентов дочерней компании, а, скажем, семьдесят, в консолидированную отчетность все равно включаются все сто процентов ее активов, обязательств, выручки и расходов. Управление-то полное.
А потом отдельной строкой показывается, что часть капитала и часть прибыли принадлежат не вам, а миноритарным участникам. Это и есть доля меньшинства, или неконтролирующая доля.
Логика такая: контроль отражается полной консолидацией, а собственность — отдельной строкой. Если у дочки прибыль десять миллионов и вам принадлежит семьдесят процентов, в отчете группы будет вся десятка в составе прибыли и три миллиона в строке «приходится на неконтролирующую долю».
Путаница возникает, когда пытаются включить в консолидацию семьдесят процентов каждой строки. Так делают при пропорциональной консолидации совместных предприятий, но для дочерних компаний с контрольным пакетом это неверно.
Единая учетная политика и единый справочник
Два условия, без которых консолидация технически возможна, а содержательно бессмысленна.
Единая учетная политика означает, что все компании группы одинаково оценивают запасы, одинаково начисляют амортизацию, одинаково признают выручку. Если завод оценивает запасы по средней, а сбыт по ФИФО, сложить их активы можно, но полученная цифра не значит ничего.
На практике приведение к единой политике делается двумя способами. Либо все дочки переводятся на общую политику — правильно, но долго и упирается в налоговые последствия. Либо каждая ведет свою, а перед консолидацией делаются корректировки — быстрее, но корректировки надо считать каждый период, и они становятся постоянной работой.
Единый справочник — условие более жесткое и менее очевидное. Если в одной компании статья называется «Транспортные расходы», в другой «Доставка», а в третьей «Логистика», свод по статьям не соберется, сколько его ни настраивай. То же с контрагентами: внутригрупповая операция не элиминируется, если в одной базе покупатель называется «ООО Завод», а в другой «Завод, ООО».
Это причина, по которой проекты консолидации почти всегда начинаются с наведения порядка в мастер-данных, и именно этот этап занимает больше всего времени. Технология свода простая. Приведение справочников пяти компаний к общему виду — нет.
Курсовые разницы
Если в группе есть компании с другой функциональной валютой, добавляется пересчет. Правило стандартное: активы и обязательства пересчитываются по курсу на отчетную дату, доходы и расходы — по среднему курсу за период, капитал — по историческому курсу на дату внесения.
Из-за разных курсов баланс перестает сходиться, и разница относится в отдельную строку собственного капитала — резерв пересчета. Она не проходит через прибыль, и это важно: колебания валюты не должны делать группу то прибыльной, то убыточной.
Как это делается в 1С
Технически задача разбивается на три части, и системы решают их по-разному.
Сбор данных. Отчетность дочерних компаний должна попадать в единое место регулярно и в сопоставимом виде. Если все компании работают в одной базе с разделением по организациям, этого шага почти нет. Если в разных базах и разных конфигурациях — нужна интеграция, и это основная часть проекта.
Трансформация и корректировки. Приведение к единой учетной политике, реклассификации, корректировки по МСФО. Делается набором правил, которые применяются к загруженным данным.
Собственно консолидация. Элиминация взаимных операций, расчет нереализованной прибыли, доля меньшинства, свод. Здесь система должна уметь сопоставлять парные операции: продажу у одной компании с покупкой у другой, и показывать расхождения, если суммы не сошлись.
Последнее — самая полезная функция из всех. Расхождения во взаимных оборотах есть всегда: одна компания отразила отгрузку в марте, вторая приемку в апреле. Отчет о нессверенных внутригрупповых операциях экономит больше времени, чем вся остальная автоматизация.
Задачу первого и второго уровня решает 1С:Управление холдингом. Для небольшой группы с однотипным учетом в одной базе бывает достаточно отчетности ERP с разделением по организациям, хотя полноценной элиминации там нет.
Почему консолидация в Excel ломается на четвертой компании
Не потому, что Excel плох. Потому что сложность растет быстрее числа компаний.
Две компании — одна пара взаимных операций. Три — три пары. Пять — десять. Восемь — двадцать восемь. Каждая пара требует сверки, и при расхождении надо найти, кто и когда отразил операцию.
Добавьте к этому, что каждая компания присылает файл в своем формате и в свой срок, что структура файла меняется, когда у кого-то появляется новая статья, что формулы в сводном файле ссылаются на диапазоны и ломаются при вставке строки, и что человек, который этот файл построил, ушел два года назад.
Симптомы, по которым видно, что предел достигнут: свод занимает больше недели; при перепроверке находятся расхождения, которые никто не может объяснить; отчетность за один и тот же период в двух версиях файла показывает разные цифры; никто в компании, кроме одного человека, не может собрать свод.
Обычно это случается на четвертой-пятой компании или при первом требовании внешней отчетности с жестким сроком. Второе жестче: банку все равно, что у вас уволился аналитик.
С чего начать
Возьмите последний закрытый квартал и посчитайте одну цифру: объем внутригрупповых оборотов по отношению к суммарной выручке группы.
Если он меньше пяти процентов, консолидация вам, скорее всего, не нужна как отдельный проект — хватит простого свода с ручной корректировкой. Если больше двадцати, ваша отчетность прямо сейчас показывает выручку, которой нет, и это надо чинить.
Второй шаг — проверить, насколько сходятся взаимные обороты. Возьмите три самые крупные пары компаний и сравните, что одна показала как продажу, а вторая как покупку за квартал. Разница больше процента говорит о том, что до автоматизации надо наводить порядок в учете, а не в своде.
Читайте также
Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Участие бесплатно · Количество мест ограничено.