Менее половины компаний поощряют своих сотрудников, принимающих участие во внедрении решений по автоматизации. Часто работодатели не подразумевают дополнительной мотивации для участников проектной команды. В этой статье поговорим о ценности поощрения — когда нужно поощрять, кого, каким образом и на каких условиях.
Зачем вообще поощрять?
Поощрение — это некий набор причин, побуждающих нас делать свою работу хорошо. Причины эти могут быть как внутренними, — и тогда это будет самомотивация, или то, что мы называем «интерес к работе» (то есть некий набор ценностей, которым мы отвечаем на вопрос «зачем я это делаю?»), — так и внешними, обусловленными действием стимулов извне.
Если нет внутренней мотивации — сотрудник быстро уйдет, не чувствуя ценности своей работы; если нет внешнего поощрения — он быстро перегорит. И тоже, скорее всего, уйдет.
Внешняя мотивация может быть материальной (премии, прибавки, бонусы) и нематериальной (все, что не увеличивает доход сотрудника в денежном выражении). Нематериальная мотивация ценна не для всех: по статистике, в компаниях больше линейного персонала, а им движет финансовая мотивация (и в некоторых случаях — улучшение условий труда). Нематериальные поощрения имеют ценность для тех, кто уже закрыл все базовые потребности и даже больше. То есть для топ-менеджмента.
Почему нужно премировать команду внедрения — она же и так получает зарплату?
На полную занятость сотрудников в команду выделяют крайне редко. Как правило, у них есть основная работа, и новые обязанности, связанные с внедрением автоматизации, проектные сотрудники выполняют в дополнение к своему основному функционалу. На небольших проектах сотрудники готовы немного поднапрячься сейчас, чтобы упростить себе работу в ближайшем будущем. Но если внедрение длится не один месяц, а также если оно требует глубокого вовлечения, — без поощрения исполнителей темпы осуществления проекта будут страдать, потому что в длительной перспективе никто не готов выполнять дополнительную работу бесплатно.
Поощрять нужно не только в качестве компенсации возросшей нагрузки, но и для того, чтобы снизить сопротивление исполнителей. В проектную группу, как правило, входят специалисты с высокой квалификацией, которые выполняют важные текущие дела. Многие из них консервативны, и могут саботировать нововведения как непривычные, неудобные, потому что они заставляют их работать не так, как хотят они, а как того требует логика системы. Часто сама необходимость взять на себя дополнительный функционал вызывает отторжение, и возможность получить поощрение помогает быстрее свыкнуться с новыми обязанностями и требованиями.
Кого и как поощрять?
Отдельных специалистов, которые отвечают за конкретные направления внедрения. Руководителя проекта — того, кто координирует их деятельность и несет ответственность за результат. Если со стороны заказчика привлекаются эксперты или консультанты — вероятно, их тоже не стоит обходить вниманием.
Размер поощрения должен быть релевантным той роли, которую сотрудник играет в процессе внедрения. Чем больше его «вес» — тем больше должен быть процент его поощрения относительно оклада. Например, руководителя проекта можно поощрить в размере 100% от оклада, исполнителя — 60%, консультанта — 40%. Поощрение может быть индивидуальным — когда премия назначается по индивидуальным результатам работы, коллективным (в этом случае премирование зависит от того, как сработала вся команда) и комбинированным — если премия рассчитывается на основе индивидуальных и коллективных показателей.
На каких условиях поощрять?
Условия, при которых можно получить поощрения, должны быть известны сотрудникам команды внедрения заранее. Их можно привязать к достижению каких-то конкретных параметров, на соблюдении которых предприятие хочет акцентировать внимание сотрудников команды внедрения: например, к сдаче отчетности в новой системе, или к выполнению каких-то этапов технического задания.
На краткосрочных проектах применимо поощрение по результатам внедрения. На проектах длительностью более года такой вариант не подойдет, потому что цель приложения усилий будет слишком отдалена по времени, и сотрудника не будет мотивировать возможность получения премии в такой отдаленной перспективе. При долгосрочных проектах оправданно поэтапное поощрение — так участники проектной команды будут действовать по принципу «маленьких шагов», мотивированные тем, что получат премию за достижение каждой поставленной цели. Еще один вариант — поощрять ежемесячно, независимо от достижения промежуточных результатов, и по окончанию проекта корректировать выплаты в зависимости от достигнутых показателей: это позволит сохранить мотивирующий эффект, не превращая премию в регулярную надбавку.
Материальную мотивацию практикуют примерно в половине компаний: бОльшая часть работодателей рассматривают индивидуальное премирование, другая часть — коллективное и комбинированное. Оставшиеся предпочитают поощрять нематериально, либо вообще экономят на поощрениях. И если в некоторых случаях нематериальная мотивация оправданна, то отсутствие вообще какого-либо поощрения не идет на пользу внедрению ERP-системы: нехватка положительных подкреплений в совокупности с «размыванием» границ ответственности, часто возникающим при частичной занятости, приводит к демотивации сотрудников проектной команды со стороны заказчика. А без их вовлечения осуществить успешное внедрение будет проблематично.
