Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Учебник говорит просто: прямые затраты можно отнести на конкретный продукт, косвенные нельзя. Определение верное и почти бесполезное, потому что слово «можно» скрывает главное — можно за какие деньги и с какой точностью.
Электроэнергия на станке технически измерима. Поставьте счетчик на каждый станок, свяжите его показания с загрузкой по заказам, и электричество станет прямой затратой. Вопрос в том, окупятся ли счетчики и работа по сведению данных. Обычно нет, и электроэнергия остается косвенной не по природе, а по расчету выгоды.
Граница подвижна, и это решение, а не факт
Один и тот же расход у двух похожих заводов попадает в разные категории, и оба правы.
Клей в мебельном производстве. На фабрике, где расход нормируется на каждое изделие и списывается по спецификации, клей — прямая материальная затрата. На соседней фабрике клей выдают в цех бочками и списывают по факту расхода за месяц, потому что на изделие уходит двенадцать граммов и отслеживать это дороже самого клея. Там он косвенный.
Зарплата наладчика. Если наладчик ведет учет времени по заказам, его зарплата прямая. Если он просто ходит по цеху, косвенная.
Отсюда практический вывод: чем больше доля прямых затрат, тем меньше в себестоимости произвола. Задача экономиста не в том, чтобы красиво распределить косвенные, а в том, чтобы их было меньше. Каждый расход, переведенный из косвенных в прямые, снимает один повод для спора.
При этом перевод стоит денег — новых полей в документах, нового учета времени, новых счетчиков. Считать надо оба эффекта. Если косвенные составляют восемь процентов себестоимости, бороться за их точность бессмысленно. Если сорок процентов, то любая ошибка в базе перекрывает всю экономию, за которую бьется производство.
Четыре типовые базы и что каждая искажает
Практически везде встречаются одни и те же четыре базы, и у каждой есть системное искажение, о котором полезно помнить.
Прямая заработная плата. Самая распространенная, потому что данные всегда под рукой. Искажение: наказывает трудоемкие продукты и прощает материалоемкие. Если у вас есть позиция с дорогим сырьем и минимумом ручного труда, она получит несправедливо мало косвенных и будет выглядеть чемпионом рентабельности.
Машино-часы. Хороша там, где основная часть косвенных — амортизация и содержание оборудования. Искажение: ручные операции получают почти ноль косвенных, а они тоже занимают площадь и требуют управления.
Материальные затраты. Удобна в переработке сырья. Искажение обратное первой базе: продукт из дорогого материала притягивает косвенные, никак с ним не связанные. Изделие из титана и изделие из стали одинаковой сложности получат разные накладные, хотя цех потратил на них одинаково.
Объем выпуска. Работает только при однородной продукции. Во всех остальных случаях уравнивает сложное с простым, и именно эта база чаще всего прячет убыточные малосерийные позиции.
Правило выбора одно: база должна быть тем фактором, который вызывает расход. Не тем, по которому удобно считать. Если ответ на вопрос «почему эта сумма выросла» звучит как «потому что станки работали больше», база — машино-часы. Если «потому что заказов стало больше», база — количество заказов, а не выручка.
Сквозной пример: как продукт становится убыточным
Компания делает два продукта. Косвенные расходы за месяц — три миллиона рублей.
| Показатель | Продукт А (серийный) | Продукт Б (под заказ) |
|---|---|---|
| Выпуск за месяц | 6 000 шт. | 400 шт. |
| Выручка | 18 000 тыс. руб. | 6 400 тыс. руб. |
| Прямые материалы | 9 000 тыс. руб. | 1 600 тыс. руб. |
| Прямая зарплата | 1 800 тыс. руб. | 2 200 тыс. руб. |
| Машино-часы | 1 500 ч | 2 100 ч |
Теперь распределим три миллиона тремя способами и посмотрим на прибыль.
| База | Косвенные на А | Косвенные на Б | Прибыль А | Прибыль Б | Рентабельность Б |
|---|---|---|---|---|---|
| Прямая зарплата | 1 350 тыс. | 1 650 тыс. | 5 850 тыс. | 950 тыс. | 15% |
| Машино-часы | 1 250 тыс. | 1 750 тыс. | 5 950 тыс. | 850 тыс. | 13% |
| Материальные затраты | 2 547 тыс. | 453 тыс. | 4 653 тыс. | 2 147 тыс. | 34% |
Разброс по рентабельности продукта Б — от тринадцати до тридцати четырех процентов. Если завтра совет директоров решает, развивать ли направление под заказ, ответ будет зависеть от того, какую базу когда-то выбрал экономист. Скорее всего, выбрал он ее просто потому, что так было в предыдущей системе.
Добавьте в этот пример четвертую базу — выручку — и продукт Б получит 790 тысяч косвенных и рентабельность двадцать восемь процентов. Пять баз, пять разных управленческих решений.
Ступени распределения
На заводе с вспомогательным производством распределение идет не в один, а в три приема.
Сначала взаимные услуги между вспомогательными подразделениями. Котельная греет ремонтный цех, ремонтный обслуживает котельную, транспорт возит обоих. Здесь либо считают итерациями, либо задают жесткий порядок: первым закрывается подразделение с наименьшим встречным потреблением.
Потом вспомогательные закрываются на основные цеха. База своя для каждого: пар по гигакалориям, ремонт по нормо-часам, транспорт по тонно-километрам, энергетика по киловатт-часам.
И только потом цеховые расходы идут на продукт. На этом этапе и выбирается та база, о которой шла речь выше.
Самая частая ошибка здесь — пропустить первую ступень и закрыть вспомогательные сразу на продукцию. Тогда цех, который вообще не пользуется паром, получает долю котельной, и никакая настройка базы на третьей ступени этого уже не исправит.
Директ-костинг: перестать распределять
Есть путь, на котором вопрос базы снимается целиком. В себестоимость включаются только переменные затраты, все постоянное списывается на период.
Продукт при этом оценивается по маржинальному доходу — выручка минус переменные. В нашем примере это 7 200 тысяч у продукта А и 2 600 у Б. Никакого распределения, никакого спора, и цифры не меняются в зависимости от того, кто их считал.
Дальше из суммы маржинальных доходов вычитаются постоянные расходы, и получается прибыль компании. Она, разумеется, та же самая при любой базе — распределение никогда не меняет общий результат, оно меняет только его раскладку по продуктам.
Маржинальный подход дает три вещи, которых полная себестоимость не дает никогда. Первое: правильный ответ на вопрос о срочном заказе по низкой цене. Если цена выше переменных затрат и мощности свободны, заказ выгоден, хотя по полной себестоимости он убыточен. Второе: понятный расчет точки безубыточности. Третье: защиту от спирали, когда падение объемов раздувает себестоимость единицы и толкает поднимать цену.
Ограничение тоже есть. Для оценки запасов в отчетности директ-костинг не подходит, и для разговора о долгосрочной цене он не годится: продавать по цене чуть выше переменных можно временно, а не как стратегию.
Что с этим делать в понедельник
Посмотрите на долю косвенных в себестоимости. Если она ниже пятнадцати процентов, тему можно закрыть и заняться чем-то более полезным: при такой доле любая база даст примерно одинаковый ответ.
Если выше тридцати, стоит провести один расчет: пересчитать себестоимость и рентабельность по всему ассортименту еще двумя базами, кроме действующей. Занимает это день, а результат часто меняет представление о том, какие продукты компанию кормят.
И заведите привычку смотреть маржинальный доход рядом с прибылью по полной себестоимости. Когда эти две колонки стоят в одной таблице, разговоры о «убыточном продукте, который нельзя закрывать» становятся заметно короче.
Читайте также
Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Участие бесплатно · Количество мест ограничено.