Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Внедрение бюджетирования начинается не с программы. Это первая и самая дорогая иллюзия: купить систему, а методологию она подскажет сама.
Система не подскажет. Она спросит: какая у вас финансовая структура, какие статьи, кто согласует, по каким правилам собирается факт. Если ответов нет, их придумает внедренец, и через год вы будете жить по чужой методологии, которую никто не разделяет.
Этап нулевой: понять, зачем
Звучит банально, но проекты, где этот этап пропущен, заканчиваются одинаково — системой, в которую заводят цифры и никто их не смотрит.
Формулировка цели должна быть проверяемой. Не «повысить финансовую прозрачность», а конкретно: видеть прогноз денежного потока на три месяца вперед; не допускать платежей сверх утвержденного лимита; получать факт исполнения бюджета к пятому числу; отвечать на вопрос о рентабельности направления за десять минут.
От формулировки зависит все остальное. Если цель — контроль денег, ядром проекта становится БДДС, лимиты и казначейство, а БДР можно сделать вторым шагом. Если цель — управление прибылью по направлениям, наоборот. Попытка сделать все сразу и одинаково хорошо — самая частая причина затянувшихся проектов.
Этап первый: финансовая структура
Прежде чем планировать, надо решить, кто планирует и кто отвечает. Это и есть финансовая структура: разбиение компании на центры ответственности.
Центр затрат отвечает за расходы в пределах лимита. Центр доходов — за выручку. Центр прибыли — за разницу. Центр инвестиций — за отдачу на вложенный капитал.
Работа здесь не техническая, а политическая, и именно поэтому она самая долгая. Руководитель, которого делают центром прибыли, получает ответственность за цифру, на часть которой он не влияет. Начинается торг, и он справедливый: нельзя спрашивать за прибыль с человека, которому цену устанавливает коммерческий директор, а себестоимость — производство.
Практическое правило: центр ответственности имеет смысл только там, где у руководителя есть реальные рычаги и реальные полномочия. Все остальное — центры затрат, и это нормально. Компания с пятью честными центрами затрат управляется лучше, чем компания с двадцатью нарисованными центрами прибыли.
Занимает этап от трех недель до двух месяцев, и сократить его нельзя. Можно только отложить, и тогда он всплывет позже, посреди настройки.
Этап второй: методология
Здесь создается то, что потом настраивается в системе: справочник статей, набор бюджетов, сценарии, регламент планирования, правила получения факта.
Справочник статей — место, где закапывают больше всего времени. Совет по опыту: начинайте не с полного списка, а с вопроса «по каким статьям мы за последний год принимали решения». Обычно набирается от тридцати до шестидесяти. Остальное добавляется потом, по мере необходимости, и почти никогда не добавляется.
Набор бюджетов зависит от цели, но минимальный работающий комплект — бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджеты подразделений, из которых первые два собираются. Управленческий баланс подключают на второй год, и это правильная очередность.
Регламент — документ, который описывает, кто, что и в какие сроки. Календарь планирования с датами, маршруты согласования, порядок корректировок, порог существенности для пересмотра. Без регламента система превращается в место, куда данные попадают тогда, когда у людей дойдут руки.
Отдельная часть — правила получения факта. Это самое недооцененное место всего проекта. План можно завести руками, а факт должен приезжать из учетной системы автоматически, иначе сравнение не будет делаться никогда. Здесь выясняется, что статьи бюджета не соответствуют аналитике учета, и начинается работа по их сопоставлению, которая занимает недели.
Этап третий: настройка и пилот
Только теперь появляется система. Настраиваются виды бюджетов, статьи, сценарии, правила получения фактических данных, маршруты согласования, отчеты.
Пилот делается на одном юридическом лице или на одном направлении, и это не перестраховка, а способ сэкономить. На пилоте вылезает все: что статья заведена не с той аналитикой, что факт по половине позиций не подтягивается, что маршрут согласования упирается в человека, который в отпуске.
Хороший пилот длится один полный цикл: планирование, месяц исполнения, сбор факта, план-факт анализ. Меньше нельзя — не увидите, как собирается факт. Это два-три месяца, и попытка их пропустить оборачивается тем же самым на промышленной эксплуатации, только сразу по всей группе.
Этап четвертый: тиражирование и опытная эксплуатация
Распространение на остальные подразделения идет быстрее, потому что методология уже проверена. Здесь основная работа — обучение и сопровождение первых циклов.
Правило, которое экономит месяцы: первые два цикла ведутся с сопровождением, а не в режиме «мы вас научили, дальше сами». Именно в первых двух циклах формируется привычка, и если человек в первый раз не смог заполнить форму и сделал в Excel, он будет делать в Excel всегда.
Сроки по этапам
| Этап | Длительность | Результат | Кто участвует со стороны заказчика |
|---|---|---|---|
| Постановка цели | 1–2 недели | Список проверяемых задач, приоритет БДР или БДДС | Собственник, финансовый директор |
| Финансовая структура | 3 недели – 2 месяца | Схема центров ответственности с фамилиями | Генеральный, руководители направлений |
| Методология | 1,5–3 месяца | Статьи, бюджеты, сценарии, регламент, правила факта | Финансовая служба, экономисты, главбух |
| Настройка | 1,5–3 месяца | Работающая модель в системе | Ключевые пользователи |
| Пилот | 2–3 месяца | Пройденный полный цикл на одном объекте | Пилотное подразделение целиком |
| Тиражирование | 2–4 месяца | Все подразделения в системе | Все участники процесса |
Итого от девяти месяцев до полутора лет для средней компании. Цифра неприятная, и на пресейле ее часто называют меньше. Честнее говорить как есть: проекты, заявленные на четыре месяца, укладываются в четыре месяца примерно никогда, зато выходят из них с испорченными отношениями и недоделанной методологией.
Сократить реально можно два этапа: настройку — за счет типового решения вместо доработок, и тиражирование — за счет однородности подразделений. Методологию и финансовую структуру сократить нельзя, потому что это работа людей внутри компании, а не подрядчика.
Пять причин, по которым проект буксует
Все пять организационные. Технических причин срыва внедрения бюджетирования практически не бывает.
Нет владельца со стороны заказчика. Проект ведет внешний консультант, а внутри отвечает «финансовый отдел». Решения принимать некому, согласования висят неделями. Владелец должен быть один, с именем, с полномочиями и с временем на проект — не менее дня в неделю.
Методологию отдали подрядчику целиком. Подрядчик сделает по типовой практике, и формально все будет правильно. Работать не будет, потому что чужая методология не приживается: люди выполняют то, в обсуждении чего участвовали.
Планируют те, кто не отвечает за исполнение. Бюджеты рисует экономист, а выполнять их подразделениям. Такой бюджет не выполняется из принципа, и все отклонения объясняются тем, что план был нереальный.
Нет последствий. Бюджет утвержден, лимит превышен, ничего не произошло. После второго раза система превращается в отчетность ради отчетности. Последствия не обязательно денежные: достаточно, чтобы превышение требовало объяснения на встрече, где присутствует генеральный.
Внедряют одновременно с другими крупными проектами. Бюджетирование вместе с переходом на новую учетную систему, вместе с реорганизацией, вместе с внедрением производственного контура. Люди одни и те же, и они физически не тянут. Один крупный проект за раз.
Как понять, что внедрение состоялось
Акт подписан — это не признак. Признаков четыре, и они проверяются через полгода после окончания проекта.
Первый: бюджет на следующий период сформирован в системе и в срок, без героизма и без параллельного Excel. Второй: факт подтягивается автоматически и появляется не позже установленной даты. Третий: по отклонениям проводятся разборы, и по их итогам принимаются решения, которые где-то зафиксированы. Четвертый: платеж сверх лимита либо невозможен, либо требует явного решения уполномоченного лица.
Если выполняются все четыре — система живет. Если три из четырех и не работает последний — у вас хорошая отчетность, но не управление. Если два и меньше — проект закрыт, а задача нет.
С чего начать в понедельник
Напишите на одном листе пять вопросов, на которые вы хотите получать ответ, и срок, к которому ответ нужен. Покажите этот лист финансовому директору и генеральному по отдельности.
Если списки совпадут хотя бы наполовину — можно начинать. Если нет, начинать рано: вы внедрите систему, отвечающую на вопросы, которые интересуют одного из двух.
Читайте также
Разберём, как с минимальными затратами перейти с разрозненных систем (УПП, SAP, Excel) на корпоративные решения 1С и выстроить единый управляемый ИТ-ландшафт.
- ✓ Этапы перехода на КОРП-решения 1С
- ✓ Порядок действий и контрольные точки
Участие бесплатно · Количество мест ограничено.